7. előadás: Human resource menedzsment Japánban

Előzmények ITT.

PPT itt. (Feltöltöm a „mi” PPTnket, mert az online verzió katasztrofálisan hiányos).

A címről, beleértve személyes viszonyulásom regényes történetéről eme szóhoz: human resource management … rövidítve: HR, HRM … a cégeknél van háeres … hát ez valami nagyon előkelően hangzik, pláne magyar kontextusban. Bevallom, sokáig nem értettem, miért baj az, ha a „háeres” mondjuk egy céges összeröffenésen „nagyon néz”, mert valami nem tetszik neki. És akkor mi van?

Mi az, hogy human resource? Amikor leesett a tantusz, akkor sem találtam túlságosan megnyerőnek a kifejezést. Humán erőforrás, az ember ereje, az ember kreativitása … és ezt köll valahogy menedzselni, irányítgatni, megfelelő stratégia segítségével kihasználni, valamit elérni vele. Emlékeztet arra, amit egy Popper Péter-előadásban hallottam, a szocialista népünnepély alapvetően visszatetsző, mert embereket (= kisdobosokat) használ dekorációnak. A háer meg visszatetsző, mert azt szuugerálja, hogy emberek erejét akarja a személyiségnél fogva irányítgatni – ahelyett, hogy szuverén egyének egy irányba mutató kreatív tevékenységét hangolná össze.

A human resource ebben az értelemben és első blikkre nagyon illőnek tűnik a japán viszonylatban: sok-sok uniformizált ember gambarimaszol egy cél élrdekében: ők a vállalati alkalmazottak, másnéven a kaishain-ek, a modernkori szamurájok. Angolul salaryman-ok, akiknek a figurája mangákban, animékben, és a popkultúra számos egyéb termékében jelenik meg.

Következik egy YouTube-videó az üzleti etikettről (Parissa tanítványaitól):

Parissa alapvetően nem a háeresek mindennapjaiba nyújtott nekünk betekintést, hanem a japán HR alapfogalmait magyarázta. Ilyenek:

    • shūshin kōyō, avagy élethossziglani munkaviszony

    • nenkō joretsu, avagy szenioritáson alapuló előléptetési rendszer

    • jinzai seiiku, avagy személyes képzés, kiképzés

    • kigyō betsu rōdō kumiai, avagy szakszervezetek (… de csak egészen érintőlegesen)

Az élethossziglani munkaviszonyról: Azt jelenti, hogy a tanulmányok befejezése után valaki belép egy céghez, és ott dolgozik egészen a nyugdíjazásig. A munkajog nem írja elő kötelezően, de nagyon támogatja. A cégek kb. 80%-a ma is favorizálja ezt a formát. A rendszer a ’80-as években lett igazán viláhírű, a japán siker egyik alapvető tényezőjének tekintették. Kétségtelen: biztonságérzet ad, ez komolyan motiválhatja az embert, s ezért ritkán fordul elő, hogy valaki munkahelyet akar váltani. Jól érzi magát. A rendszer továbbá megakadályozza, hogy a kirúgott/kilépő alkalmazott magával vigye a megszerzett tudást és tapasztalatot valahova máshová.

A rendszer stabilitását segíti a szenioritáson alapuló előléptetési rendszer: a fizetések a cégben töltött idő függvényében emelkednek, minden évben egy bizonyos %-kal …az azonos évben csatlakozó alkalmazottakat egy időben léptetik elő. Minél több időt dolgozik valaki valahol, annál nagyobb fizetést kap. Egy fiatal tehetség, hozhat bármilyen innovatív ötleteket, nem kapja meg azt a pénzt, amit a kevésbé innovatív, de már 10 éve a cégnél dolgozó kolléga megkap. A szenioritás itt nem csak az életkorra vonatkozik, hanem az egy cégen belül eltöltött időre: Tanaka úr 35 éves, és új a cégben (mert mondjuk céget váltott), de rangban alatta áll Suzuki úrnak, aki 28 éves, és már 5 éve itt dolgozik, tehát: Tanaka úr a junior (kōhai), míg Suzuki úr a senior (senpai).

A rendszernek vannak előnyei és hátrányai (vs. nyugati cégek)

Előny

Hátrány

Cég és alkalmazott jól ismeri egymást, megbíznak egymásban.

A jog megnehezíti az elbocsátásokat – Japánban még kisebb mértékű elbocsátások is botrányszámba mennek … a szó japánul az elbocsátásra, ami önmagában is beszédes: kubi wo kiru首を切る, azaz nyakat elvágni/fejet levágni

Hosszútávú projektek jól tervezhetők, könnyebben kivitelezhetők — mint pl. egy nyugati rendszerű cégben, ahol jönnek-mennek az alkalmazottak, beleértve a „vezetőket”.

A szenoritáson alapuló előléptetésnek komoly anyagi vonzatai vannak … lehet, hogy egy nem hatékony alkalmazott „nem szolgálja meg a pénzét”, mégis jár neki, ami jár — míg pl. a nyugati cégben a megfelelő embert fel tudják bérelni a megfelelő pénzért.

Fejleszti a kreativitást és a problémamegoldási kézséget, pl. menedzsment berkekben: a problémát nem lehet egyszerűen elintézni azzal, hogy kirúgják az alkalmazottat — míg egy nyugati cégben ez egy bevett módszer.

A tehetségek nehezebben jutnak szóhoz, térhez, lehetőségekhez.

További hátrányai az élethossziglani munkaviszonynak: a gazdasági nehézségekben a végek inkább a magas fizetéssel rendelkező idősebb (= tapasztaltabb) alkalmazottaktól válik meg: elbocsátás vagy korai nyugdíjaztatás révén. Eme válság miatt némileg módosultak a munkavállalói attitűdök: már nem mindenki álmodozik az élethossziglani munkaviszonyról. A munkavállalók kb. fele elismeri, hogy szükség esetén (pl. család, egészségi állapot, másféle karrierálmok) hajlandó lenne váltani.

A szenioritás rendszerének szintén vannak előnyei és hátrányai egyaránt: általánosan megfigyelhető tendencia, nem csak a munkavállalói attitűdök változnak, hanem a cégeké is: egyre inkább tért nyer a teljesítmény alapú bérezés.

Előny

Hátrány

Stabilitás és kiszámíthatóság: mindenki tudja, hogy mennyit keres, és mikor mennyit fog keresni, és senki sem izgul a fizetéscsökkenés miatt.

Nem buzdít különösképpen a versengésre.

Soha nem titok, hogy ki mennyit keres … ez elébe megy/mehet! pl. az irigykedésnek

A fiatal tehetségeket is a ranglétra alján tartja.

A fiatal alkalmazottak olcsók.

Az idősebb alkalmazottak drágák.

A jinzai seiiku, avagy személyes képzés – időtartama: a munkaidő jelentős részében, amúgy élethossziglan …

A japán egyetemekről a jövendő vállalati alkalmazott elég keveset visz magával a munka világába. Az alkalmazottat, jövőbeli menedzsert – a hosszú távú együttműködést szem előtt tartva – a cég képezi ki, időt és költséget nem kímélve. A „kiképzők” az idősebb alkalmazottak (senpai), vagy éppen miniszteriális bürokraták (ehhez a ponthoz lsd. Ferber Katalin tanulmányát) vagy a szó szerinti értelemben vett szaktanárok, akik szemináriumi keretek között pl. etikettet, helyes nyelvhasználatot tanítanak. Az oktatás másik, igen hatékony módszere a learning-by-doing, vagy on-the-job-training vagy job rotating, azaz: a delikvenst ide-oda, ilyen-olyan munkakörbe helyezik, miáltal ő kívül-belül megismeri a céget, képes lesz számos feladatot hatékonyan ellátni – habár megakadályozza pl. a magas fokú specializációban.

Ezt a képzési formát a cégek 60%-a, köztük a pénzügyi intézmények (bankok, biztosítócégek) több, mint 80%-a alkamazza előszeretettel.

(Mesélte nekem egy megnyerő modorú osztrák hölgy arról, ha valamelyik cég német nyelvterületen ezt a job rotationt csak mutatóban megcsinálja, pl. az igazgató bácsi elmegy megnézni, hogyan dolgozik az ügyfélkapcsolati munkatárs, akkor az már elég ahhoz, hogy bekerüljenek a hírekbe …)

A gazdasági válság magával hozta azt az igényt, hogy az alkalmazottaknak magasabb fokú specializációra van szükségük (pl. a piaci körülményekhez való gyors és szakszerű adaptálódás érdekében) … ezért a japánok is új képzési formákban és tartalomban törik a fejüket. (Parissa nem osztotta meg, mifélékben …)

Érintőlegesen szó esett a szakszervezetekről is, Néhány adat: 74.000 szakszervezet működik Japánban, a vállalati alkalmazottak 22%-a tag (míg az USÁban 14%, az Egyesült Királyságban 30%). Van néhány megkötés is, az egyik: a szakszervezet főnöke nem lehet az adott vállalat vezérigazgatója, de előfordul az, hogy korábbi szakszervezeti vezető vállalatigazgató lesz. További megkötés: a nem reguláris alkalmazottak (ún. részmunkaidősök – akikből egyre több van!) nem léphetnek be a szakszervezetbe, ill. nemjapán alkalmazottaknak (belőlük is egyre több van!) sincs saját szervezetük.

Általános jellemző: fő jellemzőjük, hogy általában nem egy szakma, hanem egy vállalat köré csoportosulnak. Nem a pékek szakszervezete, hanem XY vállalaté, másszóval: in-house szervezetek. A sztrájkjog létezik, de elég ritkán élnek vele. Az utóbbi években, miután a közeépkorú, magas fizetéssel rendelkező alkalmazottakat anyagi okokból egyre inkább elbocsátják, a szakszervezetek ezen alkalmazottak érdekeit (munkahelyi biztonság!) képviselik leginkább.

____

Ajánlott hivatkozás:


Tóth V. Veronika (2011): 7. előadás: Human resource menedzsment Japánban. In: Veronika, Vienna, Historia (Weblog), 2011. december 27.


Online-publikáció:  (URL).


Leöltve: (dátum).

Advertisements

7. előadás: Human resource menedzsment Japánban” bejegyzéshez ozzászólás

Vélemény, hozzászólás?

Adatok megadása vagy bejelentkezés valamelyik ikonnal:

WordPress.com Logo

Hozzászólhat a WordPress.com felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Twitter kép

Hozzászólhat a Twitter felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Facebook kép

Hozzászólhat a Facebook felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Google+ kép

Hozzászólhat a Google+ felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Kapcsolódás: %s